Kazuki morishita谈GungHo的发展策略:一方面,GungHo Online Entertainment与King和Supercell一样处于同样的阶层,即拥有大量的股份:这是一家世界级的手机游戏公司,其最热门的游戏《智龙迷城》拥有数百万的安装率,并因此获得了巨大的收益。

但是它与这些公司也具有很大的不同点。这是一家来自日本的公司,所以从文化上就具有很大的差异性。它同样还拥有一些之前独立的工作室,即专注于开发主机游戏(游戏邦注:最出名的便是Grasshopper Manufacture,即以创造了经典的《Killer7》和《No More Heroes》而出名)。

它同样也因为创始人Kazuki Morishita而具有差异性,Morishita仍然致力于主机领域,即在利基平台为利基用户设计游戏。《智龙迷城》团队甚至经过大量修改而创造了3DS版本游戏《智龙迷城Z》。

Morishita是如何看待公众对于他们公司的审视?关于免费游戏他的想法是什么,他会对那些不信任它们的怀疑论者说些什么?我们将通过本文的采访解答这些问题。

我注意到你已经在西方国家多次宣告了《智龙迷城》的成功。这是否是你在2014年所强调的?

从我们的优先顺序来看,基于我们的全球倡议,显然日本是我们现在首要瞄准的目标。但是在日本以外的国家,美国排名第二。所以我们的确尝试着专注于美国市场。

你是如何看待全球的社交游戏市场?这是否是真的全球社交游戏市场,或者只是不同国家间的区别?

过去我常常会想—-世界被分割成了不同部分。而现在我尝试着不再这么想,显然这只会让我们拉长彼此间的距离。

我不可能以西方人的心态进行思考,因为我是一个日本人。如果再世的话可能我会变成西方人,但这却另当别论了。

我们瞄准的是美国和日本市场,但是我却从未真正基于用户基础去创造游戏。作为一家公司,我们创造了有利于GungHo的内容。从内部来讲,只要我们认为什么是好的,我们就会尝试着去发行它。

我们并未尝试着专注于用户基础—-我们尝试着创造一款从质量上来看足够突出,且我们认为很棒的游戏。如果游戏成功了,那就太好了。而如果未能成功,我们将回到办公室重新思考其它理念。

从我们所提供的服务来看,不管是基于后端或用户支持,所有的一切都必须趋于文化化,所以我们会基于所面对的国家去创造游戏。

我认为这是一个具有不同层面且一步一步发展的过程。显然,这需要花费许多时间。但我认为这是我们当下所专注的内容。我们选择扎扎实实地前进,希望在美国市场也能像在日本这样具有立足点。

从游戏来看,我们并未真正专注于创造社交游戏。显然业务模式是完全不同的,但基于我们创造游戏的方式,当我们尝试着去创造一款游戏时,我们便会将其放在创造主机游戏同等的位置上—-不管它是手机游戏还是主机游戏。

甚至连我们的手机游戏也有许多来自主机游戏的体验。我们有许多主机游戏创造者,而现在这些人也在我们公司创造着我们的手机游戏。

我真的认为我们所获得的成功是源自我们是基于主机模式创造游戏,并将我们的游戏真正当成自己所创造过的主机游戏那般。

显然,《智龙迷城》是作为一款智能手机游戏发展起来,但之后它演变成了《智龙迷城Z》,即3DS版本。在发行后一个月内这款游戏便获得了100万的销量,所以我们相信这是一大优势。这是同样的团队所完成的内容。不管是智能手机还是主机,我们都是由同样的团队,同样的成员进行创造。

任天堂3DS版本的《智龙迷城Z》

你说你将自己所拥有的强大的主机背景带到了手机游戏领域。这是否是你创造这些游戏所具有的不同点?你的这些知识或方法是否是直接进行转换?

从业务模式来看,这是后来才出现的。显然,就像我之前所提到的,我们专注于创造优秀的游戏。游戏好坏是最基本的元素,也是我们开发的核心点。而业务模式是之后考虑的内容。

我真的非常看重游戏的创造性方面。我也进行了许多游戏设计。当我在设计游戏时,我并不会去考虑销售潜力或盈利。

从2012年以来我们已经发行了6款收集游戏。它们都具有较强的营利性。其中的4款在一个月内便创造了超过100万美元的收益。显然,《智龙迷城》是最热门的一款,所以每个人都会提到这款游戏。但我们也有其它出色的游戏。其中的一些游戏每个月能够帮我们赚到好几百万美元。当我们在创造游戏时不会太多地去考虑销量,但显然销量是紧跟于质量后我们所考虑的因素。

GungHo的诞生已经有一段时间了。当突然有许多有许多来自世界各地的人开始关注你们公司时,你的感受是怎样的?

关于这种关注,可以说所有人都在审视我们的销量。就像人们会说:“《智龙迷城》已经取得了成功。他们必须寻找一些新的发展内容。”有时候他们会拿我们在2013年第三季度的销量于第二季度相比较。事实是销量出现了下降。不过我会对他们说,相信我,第四季度会上升的,结果便是如此。

第四季度可能是我们获得的最高的销量。原因很简单。因为假期的关系我们的MAU出现了巨大的提升。特殊的活动也推动着我们的ARPU的上升。但是我们并不是真的想要抬高ARPU。从我们的角度来看,我们并不希望它太高。

如果在这一季度ARPU上升了,那么我们便希望它在下个季度可以稍微下降些。ARPU的上升就像篝火似得。如果你保持添柴,火焰便会继续燃烧,但一旦你用尽了木柴,火焰便会变弱,甚至熄灭。这便是我们尝试着避免的情况。

我们拥有自己的业务逻辑。审视是好事,但我们也有自己的业务策略。人们可以审视我们,但我们必须做好自己的事,并遵循自己的业务模式。并不是说我们忽视这些审视,只是我们不是那么看重它罢了。

我敢保证有些人是喜欢我们的,但肯定也有人讨厌GungHo。这是必然的情况。我们将会继续专注于创造优秀的游戏。这便是我们想要做的事。

我想手机游戏领域中的很多人会着眼于你们公司并说道:“为什么你们仍然在面向PlayStation Vita创造游戏?为什么你们不收购Grasshopper Manufacture?”

我不知道为什么人们会对我们所做的事抱以消极的看法。

不管是智能手机,PlayStation 4或者Vita,它们都只是平台。这是我们的主动权。我们能够基于所拥有的理念决定面向哪个平台发行游戏。

当你去比较它们时,显然智能手机市场正在发展着,从外部角度看来的确是如此。但我们却没有理由因此而只专注于智能手机。

我仍然在玩主机游戏。我更倾向于主机玩家。不管是智能手机游戏还是主机游戏,它们具有共同点,也具有差异性,是两头完全不同的猛兽。

面向主机和智能手机创造游戏的方法是完全不同的。基于主机游戏,你将拥有一批死忠粉丝,你将努力迎合硬核用户的需求。而关于智能手机,它更加休闲,显然是用于消磨时间的工具。

这就像是电视与电影间的区别。这就像是吃薯条与吃完整的一餐的区别。难道就因为麦当劳的出现我们就不能再吃牛排和龙虾了吗?

去年,日本市场因为手机应用的消费者数量而获得了巨大的关注。你是如何看待这种情况?

对此我并不是特别感兴趣。我并不认为这将作为一个国家的差异性。就像我之前提到的,我只是想要制作优秀的游戏。不管谁在玩游戏,只要他们喜欢它,我便会感到欣慰。

因为如此,许多西方手机工作室开始大肆瞄准日本市场。似乎你并不会以业务角度去看待问题,但是对此你有何看法呢?

我认为其它公司进入日本市场是个很棒的发展。显然这种情况并不会改变我们的业务模式,但从主机方面来看,我确实玩了许多西方游戏。可以说我玩过的大多数游戏都属于西方游戏。

我希望更多西方公司能够进入日本市场,因为这对于用户来说是件好事,他们将有更多机会去了解西方游戏。我也想要看到日本玩家在玩西方游戏。

这是一种双向的发展。如果一间美国汽车公司进入日本的话会怎样?这自然很好。但如果是日本的汽车公司进入美国市场呢?没有人会在乎它。我敢保证人们尽管会去谈论它,但却不会将其当成什么大事件。

现在GungHo拥有20%的Supercell的股份。你是如何定义如今GungHo与Supercell之间的关系。

从开发合作来看,我们真的并未期待这种情况会这么快出现——因为我们希望他们能够创造自己的游戏,而我们也能创造我们的游戏。但作为GungHo我们想要在全球市场发挥更大的作用,而与Supercell的合作无疑是最适当的方法。

当然,在与Supercell的合作中,我们想要在推广基础方面更好地利用他们。显然,他们的服务领域涉及好几个国家,他们也有很棒的推广理念与经验。这便是我们想要学习的地方,并希望通过他们收集更多数据,从而更有效地合作。

全球市场是关于24小时的用户粘性,作为一家媒体门店,我们认为他们真的很棒,因为他们拥有24小时的媒体覆盖服务。这也是我们想要与之合作的地方。

除了3DS,日本的主机市场似乎比PlayStation 2时代衰败了许多。你是否认为你们还可以在下一代的主机发展中还能够提升用户数量?

显然过去早已过去,所以我不认为我们需要回到过去的情况,因为情况一直在发生着改变。从智能手机市场来看,显然,智能手机成为了非游戏玩家开始游戏的一种简单的方法。

这些非游戏玩家(有些甚至会变成真正的玩家)喜欢我们现在的状态。这将打开一个于PS2和PS1时代完全不同的新时代。显然这是件好事。不管过去发生了什么都是过去的事,新事物总是会出现的。

你知道,任天堂在这方面采取了相反的做法。显然,他们一直在Gamecube和N64上继续努力着,但他们在Wii和DS上也做得很好。我敢保证他们拥有很棒的理念并且能够落实行动。这是我们想要努力的方向。不过他们显然也拥有巨大的资金。

你是否看过智能手机玩家去尝试《智龙迷城》的3DS版本?你是否能够采取什么方法去证明这点?你是否看到他们变成“玩家”的趋势?

从休闲玩家转变成硬核玩家的路径来看,我不认为这是我们能够强制改变的。关于《智龙迷城》过度到《智龙迷城Z》,我敢保证有人已经走上了这条路,但是我们却不具有任何数据去支持这一变化。

当我们创造了《智龙迷城Z》时,它其实更加专注于那些未拥有智能手机的玩家—-还包括小孩。这是我们的专注点,而我们的市场营销也支持着这一专注点。我认为可能真的有人从智能手机走到了主机,但是我们却未清楚地看到它们。

我相信对于小学生以及年轻的一代人来说,他们肯定听过《智龙迷城》这个名字,并且许多人也玩过这款游戏。我认为我们已经覆盖了这一领域,并且我们在此所占据的份额已经非常高了。

说到游戏设计和游戏类型,你是否希望看到免费游戏在主机平台上变得更加流行,否则这种改变对你来说是否重要?

显然我们会继续创造免费游戏,甚至是基于主机平台。这是一个很棒的关注点。我们真的认为在主机上创造免费游戏具有很大的潜力。但我们同样也认为不能因为这是大势才这么做。

我们必须基于硬核用户能够理解并同意的方式去做到这点,因为很多人并不认同免费游戏模式。如果你这么做只是因为它是个趋势,或者只是因为别人在这么做,你便大错特错。

我们的许多读者(作为游戏开发者)都在质疑免费游戏趋势,因为他们都具有传统游戏的背景。你会对这些之一者说些什么呢?

作为一家公司,我们并未完全专注于免费游戏。这是一种可行的业务模式。但你看,《智龙迷城Z》便是彻底的零售游戏。

零售与免费模式最大的区别就在于零售是关于拥有最终的游戏,而免费模式却不是这样。公司所提供的内容将取代服务。我想一旦你了解服务内容,人们便会更了解免费模式—-以及它是如何于游戏和服务相结合。这将成为一件完全不同的产品。在2005年和2006年间,从个人角度来看,我非常反对免费模式。

就拿《智龙迷城》来说吧,仍有许多人一点都没赚钱。他们一直在免费玩游戏。如果你进行估算的话,我们能够说出一个每天免费玩游戏的巨大玩家数量,几乎是99%的比例。有很多人只是在储存游戏,在需要的时候才使用,不需要的时候便置于一旁。有很多人在游戏中使用付费货币—-但是他们却并未获得盈利。

当我将游戏提供给某些人时,它便成为了一件产品;一旦人们开始玩游戏时,它便成为了一件真正的产品。对于并未玩游戏的人来说,这只是我以手机形式呈现出来第一种自我意识罢了。

从创造者的角度来看,当更多人玩游戏并享受游戏时,这就是作为创造者的我的最终目标。在人们开始游戏前,产品本身是并不存在的。显然我们想要人们玩游戏并享受游戏,但除非他们去玩它,否则游戏便仍只是虚无的存在。

盈利就像是一种辅导服务。例如为了上大学,有些孩子需要辅导老师有些却不需要。他们都在尝试最佳方法:学习。有些人需要花钱才能到达某一特定的级别;但有些人却不需要。我们相信这与盈利模式相类似。

我认为游戏是关于目标以及你如何到达该目标,你为了到达目标需要付出多少努力。人们喜欢完成某些内容的原因便是因为这是有趣的,因为你是通过努力去完成这些内容。这就像是一场旅程。

中间的单词是“努力”,在此的定义是“伟大的努力”

这是非常典型的日本人的理念,但这意味着“努力工作”,这是免费游戏玩家和付费游戏玩家都需要到达的核心位置。

让我们假设目标是进入大学。有些人是通过自己努力学习实现该目标。有些人则通过花钱聘请辅导老师做到这点。不管通过什么方法,免费的人和花钱的人都具有他们自己的学习方法。他们需要采取这些步骤。但不管怎样他们的最终目标都是一样的。

我一直说我们是一种辅导服务。我们并希望人们只是花钱并享受乐趣,我们还希望他们付出努力并独自实践。如果你需要花钱的话那就花钱。如果这是你享受游戏的方式,那就这么享受游戏吧。

我相信这不只是起点,同时也是目标,是关于你如何到达该目标—-这就是一场旅程。这是我在创造游戏时所想的内容。而我们的工作便是创造出某些内容让这场旅程变得足够有趣。

尽管我一直这么说,你可能还是不相信,但我认为在创造一款游戏时销量不应该是我们所考虑的对象,因为这将阻碍你创造出一款有趣的游戏。这是关于阻止一些用户会想花钱购买的内容的诞生。所以这便是我一直尝试着避免的情况。

这是我在创造免费游戏时所遵循的理念,我觉得这也是我们在GungHo中将会继续坚持的基本模式。

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